博客专栏 | RSS订阅 | 微信号 | 大鱼号 | 腾讯号 | 百家号 | 新浪号 | 一点号 | 时间号 | 头条号 | 搜狐号 | 网易号 牛犊网 - 创业者和职场人的启蒙导师
你的位置:首页 » 创业指导 » 正文

友才网CEO陈兰珍分享创业公司人才管理八大经验

阿牛 • 2017年9月9日 • 次阅读 • 0个评论 标签 : 人才管理 创业公司 团队管理

对于很多创业者来说,最令人头疼的或许不是业务上的繁杂琐碎,而是在不同的发展时期,如何找到更合适的人才跟上公司的发展步调,如何有效调动员工的狼性,组成一支有战斗力的队伍来实现业务的快速发展。近期,友才网创始人兼CEO陈兰珍分享了自己的人才方法论。陈兰珍被业界评价为“最懂CEO的人才专家,最懂人才的CEO”。具有超过10年的人才领域经验,具备人才顾问、大型集团HR、咨询合伙人、企业CEO四重角色背景。


有道无术,术尚可求;有术无道,止于术。虽然这篇文章提到的方法更多的是法和术的层面,但是对于创业者在实际管理中依然能够提供很好的借鉴作用。饭桌君对陈兰珍的分享做了整理,以飨读者。


一、选人能力 VS 选人标准


案例:


我们公司之前有两位业务总监,一位之前是某上市公司的人力资源总监,还有一位之前是世界500强的业务总监。我们当时特意找了一些特别有冲劲儿、立马就能出结果的人进到我们团队,但是后来我发现虽然跑的非常快,但同时也出了一些问题。


回顾这个过程,我发现自己当时在设定选人的标准上出现很多问题。有一个深刻的体会是:精准选人的起点是:精准地读懂自身、找到自己的方位和定位。


不同阶段选人标准截然不同


当然,企业发展的每一个阶段面临的典型命题是不一样的,我们往往要么太前置、要么太后置地去配备人才。


我把企业划分成4个时期:初创、成长、盛年、涅槃期,在不同时期所面对的核心问题、组织能力和所需人才完全不一样的。


友才网CEO陈兰珍分享创业公司人才管理八大经验


精准选人的关键点:四个“匹配”,不选牛人,选对的人。


我们选人的时候经常会选牛人,但实际上,在创业过程中,对的人比牛人更重要。


1、人和事:人才的能力结构和这个岗位需要解决的问题是否匹配;


2、人和人:人才和他的老板/平级是否匹配,适应能力、性格、人与人之间的搭配是非常重要的;


3、人和组织:如同植物和土壤的关系,你会发现很多人的成功,很大程度上是靠他的平台带给他的,不是主要靠他自己。他原来的平台可能很多东西都是既定流程的,所以他能够把这个工作开展起来。但他到了你的平台里面,你的土壤具备这样的元素吗?如果你不具备,就会发现他很难去发挥。


4、人和使命:人才内心要不要和你长期走下去,文化价值观和你是否匹配很重要。


我个人认为:对的人是“中看且中用的人”,就是背景还不错,也“中用”。


案例:


我们有一个客户公司,要引入BAT的产品精英。我就跟他讲:最好是早期在BAT工作的,但是最近两三年在创业公司历练过的,然后到你公司正适用。因为他土壤的酸碱度刚被调整过,到你这儿就能适应;如果你立马把他从BAT挖出来,你就会是他过渡期的试验田,适得其反。


客户公司听从建议,引入这样类型的产品精英,果不其然,找这种人才非常适用。


二、素质论  VS  价值论


我们选人用人时常犯一个错误,以人才素质的好坏去评判他,并不是以人才在企业中有没有价值去评判他。作为一个企业的CEO,在企业的视角去看人的时候,要去看人才对企业的价值。一个人身上会有哪些价值呢:


1、业绩价值:人才达成业务的能力;


2、战略价值:人才的潜质能不能陪伴你的企业长期发展,跟企业战略方向一致;


3、文化价值:人才能不能在企业里树立文化标杆,符合企业文化的要求,跟企业文化趋同。


不同的人产生的价值不一样的。做人才盘点时,从这人的三大价值判断,不从人的素质判断。如果人才素质很好但对企业没有价值,不要用;如果人才素质偏差,但是我们把他用好了,创造了价值,那我们也该用他。


案例:


有一家做共享单车的公司,在三四线城市发展挺好。这家公司CEO和我谈到,做共享单车最难的是对车的调度,如果单车不能有效的调度到用户需要使用的地方,那么效率会非常低。这个过程需要用人开车运送,开始的时候,他们用大学生,认为他们素质高,结果干了一段时间,由于工作强度等原因相继离职。


之后他重新思考这个问题,谁能把这个事情做好?


大家知道开黑摩的的师傅吧,政策不允许他们开黑摩的上路营运,所以就大批劳务人员失业。其实他们吃苦耐劳,对路线也熟悉,找车非常准。这家公司就招聘他们,然后找黑摩的的头儿做队长。


车辆每天使用的频次决定了他们的KPI,所以他们不论什么天气,都能把单车放到最需要的地方,他们熟悉人群聚集的地方,所以这批人就用的非常好。


总结:


企业中人才优劣的界定:人才创造了多少符合企业需要的价值!


发挥人才价值,而非提升人才素质,是企业视角下人才管理的关键假设。


好人可以用差,差人可以用好,发挥价值是关键!


三、业务先行VS人才先行


业务往前跑?还是人才往前跑?这个是我们需要拿捏的一个点。


快速扩张过程中“人才死亡谷”现象


友才网CEO陈兰珍分享创业公司人才管理八大经验


案例:


阿里一般是每一年半做一次组织结构调整,每次组织结构图调整前,都先做人才的布局。比如从原来五个事业部调成了十个事业部,这十个事业部的leader,他早已储备好,而且几乎全是内部培养的。并非等到五个事业部调成十个事业部后,发现这十个事业部没人带头,才想着去配备人才,那个时候你想调也见效甚微了。


那么,企业应该怎么去把握这个节奏?


我纵观很多企业得出,企业有四个典型拐点:业务转型、组织或服务的结构升级、高速扩张、资本注入。


史玉柱说过,标准店,不能快;全国店,不能慢。


初期探索标准店模型时,非常关键,不能太快。一旦标准体系建立起来之后,你要全国扩张时,要快一些,尤其是一些关键时期。探索期相对慢,标准期相对快。


到底是快是慢,需要自己去把握,很多时候快就是慢、慢就是快,兵马未动,粮草先行。


企业四个典型拐点期间,注意把握人才和业务发展的节奏,两条腿走路,这样你才能跑远。我之前碰到好多企业是单条腿跑,容易摔跤。


企业需要变革,大家觉得是人才先行?还是变革先行?


案例:


有一家公司要实行阿米巴经营模式,然后就请咨询公司来做,规划完之后直接在公司实行,后来这个公司就出问题了。阿米巴的前提是每个单元都有经营思维的人能做主,这个公司没有,只是学这个方法,下面的员工都晕了,本来还知道怎么干;实行阿米巴之后,相互扯皮,都不知道自己该干什么了。


在变革过程中,人是个慢变量,尤其是思维,更是个慢变量。


所以在企业变革中,有个特别重要的点“T型变革思维”:


友才网CEO陈兰珍分享创业公司人才管理八大经验


接着前面的案例公司,可以先找一个子公司试点阿米巴,如果成功了,就给集团提供了非常好的借鉴意义。另外,在推的时候也要有系统建立,最核心的就是人才-领军人物,任正非说过“未来的竞争是班长间的竞争”,什么叫班长,就是部门leader,会形成非常大的竞争力。


友才网CEO陈兰珍分享创业公司人才管理八大经验


四、秩序VS混沌


我们是创新的一代,混沌有可能带给我们创新的组织形态。混沌很重要,但是太混沌也不行。我们原来组织边界都比较清晰,现在边界都在柔化,未来面对的时代不一样了,组织要不断具有活性,才可能有创新。


那么你的员工处于哪个区呢:舒适区/学习区/恐惧区?


人才成长与进化的最佳区域是学习区;长时间处于舒适区公司就没有后劲儿了;但是如果你天天跟大家说:我们要颠覆式创新、变革,员工都被高目标吓住了。所以混沌是要混沌的、创新的,但是要拿捏那个度。如果业务比较成熟了,快速进入秩序状态,只有秩序状态才能产生组织效应;当你公司出现扯皮问题,你要在一些小逻辑上做一些混沌的事情。


案例:


万达院线的总裁,也是我的天使投资人,他跟我讲,他当时做万达院线这个文化产业时候的做法是:万达要求的硬性指标都去完成,然后在组织结构里单独加一个创新发现部,这个部门有四五个年轻人,不考核他们,只负责创意,优化会员体系、APP等。后来万达会员体系里有好多都是他们发育的。


当我们企业发展到一定程度但还有危机感时,都特别齐心协力;一旦到了成熟期,特别舒服,这个时候要不断制造危机感和混沌感。比如任正非等企业家经常说:“咱们这个企业离死亡只有多少多少天了。”


在心理学上,人在舒适的时候会失去危机感,会考虑个人利益。但一旦这个企业有危机的时候,会放下个人利益去追求组织目标,就会不断有突破和成长。这是一个人性的规律,所以企业要保持一定的危机感和混序,反而会好一些。


五、培育VS用育


案例:


当时我们公司是开展招聘的业务,做的是一个猎头行业的O2O平台,要招一批顾问,一部分是做客户开发,另一个是专门跟高端人才互动的。我们迅速招聘完30人后去做集训,大概花了12天的时间、20万的费用,找了国内特别顶尖的老师给新员工做培训,然后直接上岗。后来发现,上岗后培训过的内容全都不会用,我就想培训课件都在这儿,当时讲过的为什么还犯错呢?员工说忘了,当时没注意。


其实培训效果好不好,除了老师讲的好坏,很大程度上取决于他需不需要。等犯过错再去总结,才知道我们对人才的培育,培训是一个方面,但更多的是在用育一体化,就是使用和培训在一起,让他在承担中学会承担,在战争中学会战争。


所以后来新员工进来,不再集中培训,而是为期三周,给他们一个目标,比如说拿到500份高端人才的简历、开发多少客户,每天积分上墙。他们立马就不管会不会,全部动起来。三周下来发现,没人给他们培训,他们也会了。当然会的都是打乱仗,再让他们自己梳理,总结成标准方法。


另一方面,对人才恰当的使用,是对人才最好的培育。就是你想让他成为什么样的人,你就怎么去用他。给他挑战,给他任务在实践中成长。


所以,在这里我特别说一下用人的要点:


1、顺应天性,强化优势。一个人的成功是将自己优势发挥到极致的过程,人才开发是痛并快乐的过程,如美玉的切磋雕琢,需要顺着玉本身的纹理去打造。


2、一专多能的发展模型。我们刚才已经提到要强化人才的优势,未来时代人才是要有一个专长,但是你也不能完全没有横向的宽度,因为边界柔化,你需要跨界。


用育一体化的落地机制


(1)设计有效的横向、纵向的人才流动机制。


横向的流动


案例:韩都衣舍的小组制


今天某个员工出来做leader,选几位同事做搭档。也许明天这个组织解散了,后天这个人又去做别的小组PM了。


横向的经常是组合-解散、组合-解散,一直在流动。


还有轮岗也是横向的流动。


纵向的流动


更多是晋升机制,人才会清楚的知道我未来会在什么样的位置上,有方向和自我驱动力,就知道学这个东西是有需要的。


案例:云海肴


去年4月份我给他们高管做领导力培训,我告诉他们,当组织升级的时候,高管团队需要完成怎样的升级去匹配,你离真正的牛人间有什么差距,做完之后现场的高管团队觉得触动非常大。


云海肴每季度核心高管要去外面开会,对人才的布局都是提前来做的,他们回去之后,立马找了领导力的教练,用了8个月的时间,陪伴整个管理层领导力从知到行的落地。所以当高管心里觉得企业未来的前景是这样的,往上升到什么程度,这种升不单纯是职位的升,更多的是能力升级,就是纵向的提升,这非常重要。


(2)师徒帮带机制


案例:


腾讯有个机制,老员工要晋升的一个考核指标是:你的下属有两个人晋升了,你才能晋升。如果老员工不能培养优秀的下属,你没有资格晋升。这样就形成“老带新”的流动机制。


(3)赛马机制


案例:


有一个做连锁幼儿教育的公司,有好多大区,通过赛马机制来用人。


比如上海大区和北京大区每个月PK,这个月两个大区奖金各50万,把各自的50万奖金放到一起共100万。我们PK,如果上海大区赢了,这个奖金里面70万归上海大区,30万归北京大区。如果北京大区赢了,70万归北京大区,30万归上海大区。


同样的100万奖金,通过这样的机制,整个人都被激发起来了,两个大区间相互良性竞争,业绩飞涨。


(4)首席知识官机制


案例:


国内有一家做人才顾问的公司,他们有一个十几人的小组,这个小组在公司里成长特别快,我就和这个team leader交流:你这个组怎么成长那么快?


一般做人才领域都是跨很多行业的,比如金融、地产,而且有些人擅长打cold call,有些人适合做背调,有些人擅长做客户开发,但最后这个顾问要全能,可以独立做单。


他说我们这十几个同事都可以独立做单的。我们有个首席知识官制度:


他给这十几个人里五六个人封了一个“官”,你是“金融行业首席知识官”,你是“客户开发首席知识官”。新人来了之后,哪个知识点不会,就去找哪个行业知识官去问。那么,这个知识官为了回答这个问题,他在这方面需要很强,自我就去努力更新迭代。这就是在用育过程中不断的提升。


六、知道VS真知


人才在接受很多东西的时候,有四个层次:


友才网CEO陈兰珍分享创业公司人才管理八大经验


我把心智模式总结为“三观两论”:


友才网CEO陈兰珍分享创业公司人才管理八大经验


友才网CEO陈兰珍分享创业公司人才管理八大经验


每个人想问题的角度不一样:HR很多时候是从人力的六大模块、人力成本等想问题,屁股决定脑袋嘛,但老板是从全局的角度去想问题,从业务的角度想问题。其实你跟高管看问题的角度是否一样,就跟我们上山的时候,你站在不同的位置,不同的角度看,风景是不一样的,这就是认识论。


更好的认识论是远且深,既能有前瞻性,也能够落地。


七、高薪VS高兴


我最早创业的时候,同事们有的是挺不高兴的。


案例:


我有一个骨干员工,当时我刚给他加薪,升了40%左右,大概一个多月的时间,他就来跟我提辞职。他走的时候,我问他为什么走,因为我一直以为是外面产品经理的薪酬太高了,后来发现不是,他走的时候和我说:老大,我实在受不了公司老变,我觉得你不是原来的你了,他状态就不是太好。


这个时代在变化。我也有90后员工,采取了激励政策,激励完可能是压力过大,有四五个90后的新员工就走了。我就反思,以前我在万达的时候,令行禁止很正常,怎么这些员工给了点利益刺激和压力就走了呢?


我发现高薪和高兴真的特别重要,当然高薪和高兴不是特别绝对的,高兴不是让他舒服,是让他处于学习区,给他挑战,看到他的特性来雕琢他、用他,让他产生成就感,而不是像哄孩子一样,天天娇宠他。


后来我就研究了一下90后,这是自己都说没人懂的一代人,真的不太一样:


友才网CEO陈兰珍分享创业公司人才管理八大经验


友才网CEO陈兰珍分享创业公司人才管理八大经验


90后上位会带来什么?


卫哲在有一次分享的时候说过,好玩比好用更重要!我加了个词,高兴比高薪更重要!


关于时代:不是时间概念,是代际概念,是人群概念。人的代际更替,催生商业的新陈代谢、更新换代。新生代企业来自于新生代的人,不能抓住新生代的人,就没有企业的未来和新生。新生代的人,越来越不需要流程和物质驱动,而是人心驱动。、


八、见他人VS见自己


日本剑道学习方法上有:“守、破、离”。



指最初阶段须遵从老师教诲达到熟练的境界,就跟我们去学习其他企业的方法是一样的,大家听了很多企业的优秀实践,积极去学习其他企业的模式,但是更重要的是洞察现象背后的本质。



永远不要去照搬其他企业的模式,一切的成功都需要特定的“时空”。你可以复制他看得见的模式,但你复制不了这个模式依存的条件。



很多问题的根本解决,需要从这个问题的上一个层面去找答案。就是当你把一个东西破了以后,去实施了,但是你对这个问题真正的理解和运用,是需要跳出这个问题本身的,你要从业务和战略更深的层次上去看,这个事情对你的业务和战略有没有支撑,而不是单纯探讨这个问题,不然也许你会看不到。


学/思/行


学:学求新,不断去学习新的知识,是一个横向加宽的过程;


思:思求异,我们的大脑在学新东西的时候是没办法思考的,只有新知识变成旧知识的时候,到熟悉的领域的时候,会出现思。思是在你最熟悉的领域发现不同的东西,这是思考最重要的目标。如果你没有求出异来,虽然也在动脑筋,但是没有纵向的突破,你就没有完成思考过程,只是在学;


行:行求果,所行即所得,真正完成这个闭环,你就会发现你学的东西就真的是你的东西了,


见自己还是见他人,都是要回归自己,回归当下!不管别人的成功经验是什么?见路不走,不拘常规,走一条属于自己的路。


很多事情做的再好还是要回到见自己,我们是谁,我们要什么?什么对我们最重要,这个时候才能找到属于自己的路,创业的过程也会是美的过程。


总结


刚才提到的八大坑,法和术的层面偏多,但是我们一定要回到道。有道无术,术尚可求;有术无道,止于术。


创业是和一群人的修行!


创业是走向独一无二的过程!


创业更是从旧我到新我,小我到大我,从有我到无我的过程!


成人才可达己,因人才可成事;如果你成就人,你将得到世界!


我们创业是在不确定中寻找属于我们的确定性,所以很大程度上不是对错,只是选择。


运用之妙,存乎一心!


作者:陈兰珍


来源 : 牛犊网(公众号 : Newdur),欢迎转载和分享。

相关文章推荐 人才管理 创业公司 团队管理

已有0位网友发表了一针见血的评论,你还等什么?来一发

必填

选填

选填

记住我,下次回复时不用重新输入个人信息